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        网易高级副总裁、网易有道CEO周枫近日接受21世纪经济报道采访,对网易有道在线教育平台的定位、目标、发展思路进行了解读。他认为,互联网教育产品在很长一段时间还会是主流教育产品的补充。四、五线城市市场是传统英语培训以前根本不覆盖的,有道希望去填补这块市场增量。他将有道比作医院,而老师是医生,医院提供高精尖的器械,病人会来医院找医生进行治疗。他希望,有道在线教育形成“工具+内容+社区+交易”的模式。



         以下是采访全文:

 

  《21世纪》:你对互联网教育产品的想法是什么?

 

  周枫:最基本的判断是,互联网教育产品在很长一段时间还会是主流教育产品的补充。再有我们仔细观察了在有道上英语课的用户,发现来自我们不太关注的省份的人非常多。原因在于那些地方没有好的教学资源,而互联网已经实现了覆盖,所以就成为他们获得教育资源非常好的途径。而高端教育产品一定会有非常重要的线下部分,就像西方的精英教育,它是一个个性化、精英化、非常体贴但价格昂贵的服务,这类东西在中国有着非常大的机会,但是和互联网的关系不是很大。

 

  与互联网关系大的产品应当是快速的、容易得到的、效果不错的也不贵的产品。

 

  《21世纪》:怎么理解有道做平台的方式?是否会要求教师在你的平台上做独家?

 

  周枫:在早期阶段,我认为用户体验是最关键的,这是准绳。如果你的内容好,用户体验好,我就很开放,不需要独家,或者说不需要有紧密的联系,只要提供内容给我的平台我的用户就好了。如果是市场提供不了的,大家都没有搞明白的,我的做法就是请老师进来,我帮你把基础环境搭建好,然后和你一起琢磨怎么把这个东西做好。

 

  我们每周都有好多项目同时在进行,大家不断地摸索总结。打个比方,有道是医院,而老师是医生,医院提供高精尖的器械,病人会来医院找医生进行治疗。

 

  《21世纪》:其他互联网公司也在做平台,但从目前的口碑来看没有想象中的颠覆性。你觉得这是为什么呢?是不是互联网公司做教育有所欠缺。

 

  周枫:我们做英语产品已经有了很长时间,了解用户的苦恼并不会因为互联网瞬间解决,需要一个时间过程。回想新东方创造的最大价值是什么?抓住教学核心内容之外,就是解决学习枯燥坚持不下来的痛点。他们在教学中间加入了很多笑话,这是很大的创新突破,最后这个生意就做起来了。我觉得互联网教育也需要这样的突破,已经能够看到这样的苗头。

 

  最简单的一个苗头是在互联网上可以即时上课。我们之前卖过电子书,比如说临考前一周的补习材料,在时间的维度上可以与用户贴得很近,而这是传统的纸版书、地面课程在时间维度上做不到的。

 

  《21世纪》:你怎么理解MOOC,你们跟MOOC之间的差异是什么?

 

  周枫:MOOC和从前的远程教育的区别在于它有非常强的学生参与度。以前的课很多就是看一个视频而已。互联网本身是交互的,课程显然应该也是交互的,大家可以在上面做作业,可以在上面跟老师互动,在这个层面上我们和MOOC是一致的。

 

  简单地卖视频是绝对不成的,用户不会愿意为这个东西付钱的,但是如果你有一整套完整的服务体系,有老师、助教可以互动,可以批改学生的作业,能够到点提醒学生上课,课程的价值就会提高很多,因为学生的苦恼往往不在于没有学习材料,而在于无法坚持。

 

  如何突破MOOC的局限,我们不一样的是直播部分比较强,而MOOC大部分课是录播。这也会带来挑战,因为录播具有灵活性,可以做比较详细的编排,但是在直播情况下就比较困难。但直播也有自身优势,反应快,能够较好地适应变化。此外,直播也给了老师和团队非常多的接触学生的机会,也有利于改进方法,在这点上我们很看重直播。

 

  工具+内容+社区+交易

 

  《21世纪》:进军在线教育,有人做工具,有人做内容,有人做社区,最终就是交易,你们的目标是想把整个产业链打通吗?

 

  周枫:玛丽米克的《互联网趋势报告》提出垂直业务标准模式是“内容+社区+交易”,我在“内容”前加一个“工具”,变成“工具+内容+社区+交易”。

 

  我们做词典就是工具,里面当然有内容,我们理解这个产品是敲门砖,是聚拢用户的一个办法,然后社区是增强黏性和让大家更信赖这个品牌的办法,交易则是商业模式。

 

  这个模式这两年开始越来越清楚,是有一定的顺序,你不能工具+内容没有搞明白以前先把社区做了。你可以认为现在我们卖课程就是交易。在我们整个里面社区部分比较弱,但还有很大的机会,涉及到学习就会有很大社区需求,我们的词典里面现在有小组,给这些老师们、达人们聚拢自己的人群提供了很好的方式,用户们也很喜欢。

 

  《21世纪》:最终希望把在线教育做成什么样?

 

  周枫:希望能够帮助最广泛的中国人在网上学习英语,因此在线英语教育领域希望做到第一,其他的领域未来再看。现在整个英语培训市场大概有几百个亿,如果有办法到达更多人,规模也会更大,四、五线城市市场是传统英语培训以前根本不覆盖的,希望由我们去填补这块市场增量。

 

 

  《21世纪》:回到产品矩阵上,有道旗下现在有词典、云笔记、惠惠等一系列产品,又在今年推出在线教育,这背后的逻辑是具有战略性布局形成的,还是偶发性的?

 

  周枫:网易的风格就是不特别早期做规划的,所以早期的战略布局是没有,但是回顾起来还是能看到一条脉络,关于数据和算法的一条线。我们现在所有产品其实是基于数据和算法,也就是现在的大数据,从根儿上讲,我们是做搜索起家的。

 

  我们会考虑形成一些协同效益或者说产品矩阵,但是围绕用户还是我们最初的逻辑。你做某件事是不是能找到帮助用户解决最核心的问题,不是为了形成联系而做在一起。当然,我们也会考虑到他们之间的联系和互助。很多用户表示用了我们词典的产品也会因为口碑而用我们笔记的产品。我们会在产品之间做一些导流,但不会强制用户进行选择。在线教育产品跟词典产品关系非常紧密,因此效果非常好,最近我们做了不少公开课,这些课程通过词典向用户介绍,基本上每门课都有几千人报名。

 

  情怀与匠心

 

  《21世纪》:你提到“匠心”,你对这个词的理解是什么?为什么对员工有这个要求?

 

  周枫:有道是技术背景的公司,所以会有一点技术情怀,工程师的基本情怀就是想用技术改变世界,工程师也是手艺人。最初的时候,我们希望技术解决一切问题,但后来发现你要做技术以外的事。比如我们做在线教育或者别的,就会雇很多和教育或者别的相关的人,这些人可能没有技术背景。我们会担心仅仅靠把这些拓展组合起来变成生意,可能会缺乏灵魂。所以我们还是不断地提醒自己,自己依旧是一家技术为根基的公司,我们的产品和业务都要不断地创新和突破。

 

  《21世纪》:真正将创意转化为创新产品,需要有体系化过程,你的经验是什么?

 

  周枫:我认为互联网产品创新尤为重要,我们做了一些尝试,至少想把自上而下和自下而上两种方式比较好地结合。

 

  自下而上我们已经有一些基础,用编程的方式做了三年了,我们称之为编程马拉松,或者叫黑客马拉松。每个季度有三天的时间让员工做一些他们自己想做的事,可能与原来的工作无关的。依靠这种方式做出了不少好东西,上一个季度就出现了两个很好的产品。一个是利用笔记整个存储的框架做了一个书摘产品,读书时可以用手机对文字进行拍,并转化为文字,自动生成一条条书签。另外一个是对于云笔记网页分享功能的优化,而在此之前笔记网页分享的重要性并没有被意识到。

 

  自上而下是公司的常规工作如何做得更好,需要依靠组织管理的扁平化。如果限定产品的规划有一整套方法论,做出来的东西可以比较精致、完整,但是比较机械化,有的时候缺乏亮点,而亮点主要来自具有匠心的人在规范之外的灵感。

 

  有道是大公司里面的创业小团队,网易在公司文化方面提供了较好的大环境。我觉得阻力往往不在于有些人特别不喜欢或者反对这些事,而是因为太忙而没有去做。很多人说网易慢,慢的好处则是来自于拼命向前的压力并没有那么大,所以使得大家有了一些创新性想法后,只要你想去做,其实还是可以做出一些很出彩的东西。

 

  《21世纪》:你们的团队有500多人了,你是否会感觉到管理半径的局限?你的管理风格是什么?

 

  周枫:我们的员工在逐渐地增加,我希望慢一点。在管理中,核心团队互相信任和默契应该是非常关键的,不断引入更专业的力量,各方面的人才。

 

  我是比较强调授权的,争取团队更扁平一点,不希望有太多条条框框,但是希望有一些基本的原则。基本原则就是以用户为中心的原则。听起来都是标准的书上说的东西,没有什么创新的东西,但坚持起来并不容易的。比如说,我们上午开会时,运营的同事有点不甘心,因为本来可以挣更多钱的。当有了一些基本原则之后,其实你就可以做到自由。不要伤害用户,如果大家都认同这一点,我就不用监督说每个人该干什么了,如果说有人一不小心干了伤害用户的事,大家知道之后赶紧纠正。

 

  我们这个团队有一个基本的做事方式,就是个体决策,然后有问题了大家一起商量,不是说大家什么事都集体决策。同时,为了避免各产品闷头做事,我们的几个副总各自分管一块业务,每个产品每个月开一次业务会,所有的头儿都会在,也就意味着各业务之间的信息相通的。比如说词典今天开会,其他产品的人也会过来听,发展方向是正确或者错误的,大家都给一点意见。



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